SAPON GROUP: Xây dựng phòng TMĐT từ con số 0

Tháng 05/2025, tôi bước chân vào SAPON GROUP ở vị trí Digital Marketing Specialist trong bối cảnh kênh truyền thống của công ty đang làm rất tốt, nhưng mảng online thì gần như bị bỏ ngỏ. Là một doanh nghiệp FMCG chuyên các sản phẩm chăm sóc cá nhân giá rẻ, giá trị đơn hàng (AOV) của chúng tôi khá thấp.

Các gian hàng trên sàn thương mại điện tử lúc đó có tồn tại, nhưng lại thiếu vắng hoàn toàn người phụ trách chuyên môn và mạnh sàn nào sàn đấy bán, mỗi sàn một chương trình, không có quy trình hay KPI rõ ràng.

Đặc thù của ngành hàng này là biên lợi nhuận cực kỳ mỏng, trong khi riêng phí sàn đã cắn mất 25 đến 28% doanh thu. Chỉ cần tăng một chút cho quảng cáo hay dành thêm ngân sách cho chương trình khuyến mại là lập tức âm vào vốn.

Trong khi đó, tỷ lệ chi phí marketing trên doanh thu lên tới 50,6%, một con số quá lớn. Đơn hàng gần như sống hoàn toàn nhờ quảng cáo, tắt ads là mất số ngay lập tức do tỷ lệ khách hàng quay lại còn thấp.

Mọi thứ trở nên bế tắc hơn khi hệ thống báo cáo hoàn toàn làm thủ công trên file Excel / Google Trang tính: Số liệu từ các sàn phải tải về rồi tính toán ghép tay, đến lúc ghép xong để nhìn ra được bức tranh lợi nhuận thì đã quá muộn để ra quyết định. Nói ngắn gọn là chúng tôi chi tiền thì biết, nhưng thu về lãi bao nhiêu thì không.

• Chương trình khuyến mại tốt và giá hấp dẫn nhưng thiếu độ phủ: khách không biết tới dẫn đến không phát sinh đơn
• Chưa có đội ngũ chuyên trách, nên không thể mở rộng quy mô

Đến tháng 11/2025, khi được giao trọng trách Head of E‑commerce, tôi quyết định phải thay đổi hoàn toàn cách làm. Thay vì lao vào bơm ngân sách để chạy đua doanh thu, chiến lược của tôi đi ngược lại số đông: Xây dựng hệ thống đo lường trước, rồi mới nói chuyện tăng ngân sách marketing. Lý do rất thực tế, với biên lãi mỏng như vậy, đẩy ngân sách khi chưa đo lường được hiệu quả chính là cách nhanh nhất để gia tăng doanh thu mà vẫn lỗ.

Ba trụ cột cốt lõi

• Đo lường: Kéo toàn bộ các chỉ số quan trọng (Traffic, CR, AOV, ROAS, CAC) và P&L của từng sàn về một dashboard chung, để đội ngũ có thể can thiệp ngay trong tuần
• Vận hành: Xây dựng AOP theo mục tiêu của công ty, ngân sách, KPI và chuẩn hóa SOP theo hệ thống ISO, đảm bảo chất lượng công việc không bị phụ thuộc vào cảm tính cá nhân
• Con người: Trực tiếp tuyển dụng, đào tạo đội ngũ chuyên trách, phân chia vai trò giữa vận hành sàn, chạy ads và làm nội dung, thiết kế

Ngưỡng đặt ra ngay từ đầu: Tỷ lệ chi phí marketing trên doanh thu phải kéo về vùng an toàn của ngành hàng, và mọi đề xuất xin thêm ngân sách đều phải chứng minh được bằng những con số biết nói trước khi duyệt.

Giai đoạn 1 - Đặt nền (05/2025 - 11/2025)

• Triển khai và tối ưu quảng cáo Facebook, Google, TikTok với ngân sách khoảng 80 triệu mỗi tháng
• Dựng hệ thống vận hành ban đầu cho Shopee, TikTok Shop, Lazada, Tiki, Thuocsi
• Chạy A/B testing trên tệp khách và thông điệp, đưa CPA/CPL giảm khoảng 29%
• Báo cáo trực tiếp cho ban lãnh đạo theo chu kỳ cố định

Giai đoạn 2 - Lập phòng ban (từ 11/2025)

• Làm việc trực tiếp với Tổng Giám đốc về chiến lược kênh và kế hoạch tăng trưởng doanh thu
• Xây AOP, ngân sách năm, bộ KPI cho từng vị trí và SOP cho từng quy trình
• Chuẩn hóa theo hệ thống ISO của doanh nghiệp
• Tuyển, đào tạo và vận hành đội ngũ chuyên trách
• Bỏ hẳn báo cáo chắp vá bằng tay, thay bằng văn hóa làm việc trên dashboard và phần mềm quản lý mỗi ngày

Phân bổ ngân sách

Trong tổng ngân sách marketing, quảng cáo ngoài sàn chiếm 30%, quảng cáo trong sàn 55% và affiliate 15%.

Nhìn lại hành trình xây dựng lại mảng thương mại điện tử tại SAPON GROUP, tôi rút ra 3 bài học cốt lõi:

01 · Đo lường trước, tăng ngân sách sau

Với ngành hàng biên lợi nhuận mỏng, mọi quyết định về ngân sách phải dựa trên dữ liệu chi tiết theo từng sàn, từng nhóm chi phí và hiệu quả thực tế. Không đo được thì không thể tối ưu, càng không nên scale.

02 · Xây hệ thống, không phụ thuộc vào cá nhân

Kỹ năng của một nhân sự giỏi có thể tạo ra kết quả, nhưng SOP, KPI và quy trình mới tạo ra khả năng tăng trưởng bền vững. Một đội ngũ tốt phải vận hành được ngay cả khi người giỏi nhất không có mặt.

03 · Không áp KPI của ngành khác vào doanh nghiệp mình

Mỗi ngành hàng có biên lợi nhuận, điểm hòa vốn và ngưỡng chi phí khác nhau. Một tỷ lệ Marketing Cost / Revenue tốt ở ngành FMCG chưa chắc phù hợp với Mỹ phẩm hay Thực phẩm chức năng.

Cuối cùng, người làm E‑commerce không chạy theo những con số đẹp, mà phải hiểu chính xác con số nào đang tạo ra lợi nhuận.